同社の主力商品である自動車内燃機関部品はEVシフトにより売上が減少し、ピーク時より1億円も減少となっていました。経営層は、新規商品の販売力向上や生産性向上を課題と捉え、コロナ禍による自動車生産減少の影響で、2年連続減収減益となっており、主力のセンターレス商品の売上に至っては、リーマンショック以来の低水準となっていました。一方、発売から20～30年を経過している自社開発商品3種の売上は、コロナ禍以降の巣ごもり需要や災害危機管理の影響で売上が増加し、初めて1億円の売上を達成しました。
宮坂会長は技術者でアイデアマンでもあり、新規開発した自社商品を軌道に乗せるとともに、更なる開発を狙っていきたいという思いが強くありました。 一方、社内には営業力強化を優先するべきとの意見もあり、経営層で意見がまとまってておらず、経営方針を明確にすることが本支援の重要なテーマとなりました。

同社では、SWOT分析をしていましたが、内容が不十分に感じ、まずは現状分析として、バリューチェーン＋VRIO分析を実施しました。バリューチェーンの中で、何が強みで何が弱みなのか、改善点は何かをより細かく分析することで、SWOT分析の見直しをすることを提案しました。
その中で、技術継承（特に会長の技術とアイデア）ができていない点を課題として認識してもらいました。また、技術継承する目的・目標が無く、それを実行していくためのマネジメントルールもできていなかったことから、スキルマップの見直しを行い、壁に当たったときに乗り越えようとする意識や挑戦意欲の変革に取り掛かりました。
スキルマップの見直しによって、スキルの見える化と目標の明文化・共有することができ、トラブルの際に改善ポイントを教えるという現状（これだと同じ不良を何回も出してしまう）から、考えながら作業する運営体制に転換を図ることができました。

本支援により、中期経営計画の見直しができ、その内容を社員にも説明するとともに、更に社員一人一人と面談を実施することができました。結果としてクレーム件数が減り、自社開発商品の自社ネット販売に注力することができ、売上も回復しました。
20年来の自社製品に続いて、5年前から開発・販売していた商品のラインナップ化ができたことで、年間1,000台だったものが2,000台まで増え、売上の大幅な増加を実現しました。